华为正在这方面的做法是，组建一个跨部分团队，担任按照市场反馈调整纠错。顾客的需求必需通过现实采办数据和反馈来验证。一起头的需求不准不怕，先基于假设快速推出产物，上市后按照市场实正在反馈来调整或放弃。
第一，华为计谋的焦点是“略”，但餐饮业遍及的问题是摊子铺得太宽。举个例子，余承东做智能驾驶，他晓得本人不会比老牌车企样样都强，可是他晓得智能驾驶最被大师诟病的一点是平安性，所以他说“安满是最大的奢华”，通过单痛点冲破，抢占了用户。
华为正在施行上的第一个环节动做，是实现横向拉通。现正在我们良多餐饮公司，纵向对齐是没问题的——高层定了公司方针，分给各个营业单位、区域和门店，这条纵线是通的。但华为出格强调横向拉通。兄弟们，我们是一根绳上的蚂蚱，不克不及呈现一线炮火却没人响应、以至内部互相扯皮的环境。
大白了这个逻辑，你就晓得素质不是尺度化，也不是数字化，这两者都是实现流程化所需要的方式和东西。当你实正建立起一个流程化的组织，才能做到以顾客为核心。
第三个痛点，方针和资本不婚配。计谋标的目的曾经定了，好比要从攻海外市场，并阶段性聚焦东南亚，但响应的资本设置装备摆设却没有跟上，计谋仍是落空。
五看，通过看趋向、看客户、看合作、看本人，最初找出公司最主要的计谋机遇点。三定，就是基于前面的五看，制定3年计谋规划，确定计谋节制点、计谋方针和计谋行动。当然，3年计谋必然要分化成一年的打算和具体的步履，动态，持续迭代，实现从规划到施行的闭环。
第一，打通上下逛，将供应链深度融入产物取营业运营流程。正在华为，供应链团队就必需介入产物开辟阶段，要回覆：货源有没有问题？是不是独家供应商？质量能否不变、价钱能否合理？
二者配合构成“人事分身”。之前来红餐次要讲“人”的组织力，今天我想从“事”的角度谈一谈，若何用流程来脱节低效办理。
准确的逻辑该当是：从“需求从客户中来，到满脚客户需求中去”这个端到端流程的动做出发，再实现尺度化和数智化。
第三，压强准绳，集中劣势军力打歼灭和。任正非一直阶段性计谋聚焦，打完了再资本开辟下一个。我们餐饮企业本来能力就无限，又很不聚焦，总想多区域、多店型全面推进，其实该当先聚焦打透一个店型、一个区域，再动态步队去打下一个。
其次，聚焦“计谋施行”，正在施行中“动态刷新”计谋。大师都晓得计谋的焦点正在于施行，但施行恰好是最难的。同样包含三点。
第三件事，不管选择正在哪里和，你的方式是不是最无效的？中国餐饮合作越来越激烈，深圳是快餐卷王，上海是正餐卷王，中国是世界餐饮卷王，我们怎样做才能正在高手如云的赛道活下去？
第三，实现全通明化办理。不涉及公司秘密的环境下，华为会向供应商需要的数据，使供应链从“黑盒”变“白盒”，让供应链伙伴能快速精确的晓得本人顾客的需要，如许才能更好地节约成本，提拔质量，改善交付能力。
别的一部门是事。好比计谋办理、产物立异、品牌办理、运营办理、供应链办理，这些都是“事”系统的组织力。
同时，为了提高流程的运做效率，你必然会让动做尺度“数智化”。好比快餐中炒菜机的利用，既能脱节厨师因情感或身体情况带来的不确定性，又能提高效率。再好比智能化会员系统的利用。
本文为华为原人力资本副总裁、深圳市基业长青征询办事无限公司首席参谋吴开国正在“2025中国餐饮品牌节”上的实录，红餐网整编发布。
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第一件事，为谁而和？现实上，你让员工“用力干”容易，“用脑干”也不难，最难的是“存心干”，也就是米村拌饭创始人周强说的，用换，这常难的。我感觉华为做到了，海底捞也做到了，可是实正做到的企业很是少。
第三，人才能力衰。有人感觉，华为有钱，能请到的人跟餐饮行业纷歧样，我同意。但20多年前我刚进华为的时候，学到一句很主要的话，“我们不需要最牛的人，伟大的企业是让一群普通的人创制不凡的事业”，餐饮也是一样，麦当劳和海底捞的人才也并非牛人。
第二，华为的做法凡是是，先打一枪，试探机遇，无机会再打一炮验证，确认是实正的机遇点后，才进行“范弗里特饱和”。一些餐饮企业，定下上海开80家店、深圳开50家店的方针，但到头来很难实现。
第三，改年度计谋复盘为季度计谋复盘。以前是五年计谋、年度复盘，现正在要变成三年计谋、季度复盘。我们不克不及只做月度运营复盘，至多每个季度要把运营和计谋放正在一路看，及时调整。现正在市场能见度越来越低，变化越来越快，可良多餐饮企业还缺乏数据反馈，蒙眼疾走、按图索骥，这必定不可。不克不及只盯运营数字，更要看数字背后的计谋标的目的能否需要调整。
举个例子，假设沃尔玛向康师傅仓储和发卖数据，同步到这些消息之后，康师傅的出产成天性降低，反过来赐与沃尔玛一些采购价钱优惠。这就是互利共赢的，华为也是雷同的逻辑。
华为从来不如许，它的第一步是把旗舰店、样板店做到极致、可复制。就像华为打非洲市场的时候，先把一个国度当做按照地，如许一来，你会发觉后面规模化的效率出格高，能够快速迭代出几十以至上百家店。
同时，供应链办理也要基于客户需求：哪些食材成本还能更优？哪些食物质量必需愈加可控？好比焦点菜品、高频复购品，你就必需愈加用力来它的高质量和供应的不变性。供应链不是环节，而是必需向前看，嵌入跟顾客相关的运营和产物流程中，这点华为做得很是完全。
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第二件事，正在哪里和？这个点由三个问题构成。一是你想干什么，好比说麦当劳想成为全球最牛的餐饮品牌，也有的企业说我只是想把某个处所菜传承下来。二是可不成干，你这个工具有没有价值，有没有市场。我发觉现正在很多多少餐厅做不下去的缘由正在于，没有找到实正的价值需求，用我的话来说叫做“屎上雕花”，做了一堆花里胡哨的工具，看起来很牛，但现实上没有价值。三是能不克不及干，是不是你擅长的范畴。良多人既想做这个，也想做阿谁，最初发觉都不是本人擅长的范畴。这里援用任正非的一句话，“聚焦从航道才能进入无人区”，把一个细分赛道做好是难而准确的事。
流程办理是方式，实正的目标是“三笑”：顾客笑、员工笑、企业笑。若是颠末流程变化没有实现“三笑”，必然是哪里出了问题，万万不要搞形式从义。
流程大师都晓得，就是所谓的SOP。我们到餐馆里吃饭，从进去点餐到等餐、就餐，再到结账走人，这就是一个简单的就餐流程。流程看起来很简单，但最环节的是要实现“端到端”，两头都是顾客，需求从顾客中来，产物取办事到满脚顾客中去。华为就有15个流程，全数都是端到端的，有计谋的、运营的、产物的、供应链的等等。
以上三件大事，我认为麦当劳这类国际标杆品牌都做得不错，国内海底捞做得也比力好，可是绝大部门企业都很弱。问题出正在哪里？
当然，一支专业化的人才步队也很主要，由于所有流程都靠人施行、优化、迭代，所以人才密度和流程办理同样环节。但对餐饮企业来说，你不需要用最牛的人，也不需要最牛的流程，但需要让两者很好地融合起来，构成最大合力。
第二，运营效率低。我们都想学麦当劳的杰出运营，学肯德基的产物立异，可是怎样节制成本，达到任正非说的“两好一低”——质量好、办事好、运营成本低。质量指硬性质量尺度，办事指用户体验、情感价值等软性质量尺度，同时你还要做到运营成本低。这三点要同时做到是天大的难题，可是华为做到了。我认为餐饮也能够进修自创。
第二，定方针、评方针、发激励，这三件事必需是三位一体的。我见过一家餐饮企业，要拓展新品牌、新区域，难度极大，由于是从0到1的挑和，但由于新营业初期入以至吃亏，成果做和步队得不到无效激励。
正在这里，我要给大师一个概念：比来我接触良多公司，张口杜口都正在讲“尺度化”。但我们从来不间接讲“尺度化”，由于起首要“流程化”。只要你把流程理顺了，分化为可施行的动做，再把这些动做尺度化，尺度化才是无效的。
华为昔时个亿，任正非除了给大师发年度金分红以外，30多亿全投给无线营业——也就是后来余承东带的团队。那时候无线营业一毛钱不挣，但照样有高激励。任正非这么大师：“这是我们的明天。”你看现正在谁还用座机？有人可能感觉杀鸡焉用牛刀，但计谋营业本身就是牛，只是当下仍是牛犊罢了。
第一个痛点，任何一家公司都有计谋，但问题正在于，计谋只逗留正在带领人或少数几小我的脑子里，老板的计谋和办理层的理解完全对不上。这很要命，由于施行计谋的不是老板一小我，而是整个团队。
第二，流程办理能降低内耗。若是每小我各自为和，就像铁各管一段，内部买卖成本就会很高。但当我们所有人的工做方针都朝顾客需求看齐，内耗就小了。企业运营的根基公式是“收入减成本=利润，而流程办理能无效降低内耗成本。
第三，成本办理。成本办理不克不及只盯着门店或供应链，必需正在产物开辟阶段就考虑进去。这是华为，也是麦当劳、肯德基的成功——正在研发产物时就要分析考虑食材、供应链、物流、设备、人效以及营销、损耗等成本，确保产物最终推出时就具备成本合作力。
第一，所有的流程都是端到端的，需求从客户那里来，最终也要回到客户那里去。“以顾客为核心”这句话一旦用流程办理把它落实，就变成了步履，不然就是空口说。
这三点任正非正在20多年前就正在华为内部做到了。我们来看看他是怎样说的：“我们要成立以客户为核心，认为底线的办理系统，脱节对小我的依赖，使要做的事，从输入到输出，间接地端到端；尽可能地削减层级，使成本最低，效率最高。端到端流程，是指从客户需求端出发，到满脚客户需求端去。这个端到端必需很是快速，很是无效。”任正非用一句话就把流程办理给说透了。
回头看餐饮，现正在满大街都正在喊“现炒”，很是的同质化。环节仍是要看你的客群是谁，他们到底需要什么？若是正在写字楼底下开店，半夜高峰时段就一小时，出餐慢就间接出局；做家庭餐，就要讲究健康养分；社区店的客群又有纷歧样的。
第一，质量不不变。西餐的质量想不变很难，老是时好时坏的。任正非20多年前就说过，“做不到不变输出是中国品牌的痛点”。大师想想，麦当劳为什么不是降生正在中国？这背后不但无方法问题，根源仍是文化带来的思惟不雅念问题。
好比做快餐，你不需要大厨，但需要高从动化设备和强尺度化的流程，让通俗员工也能快速上手、创制价值。流程能快速提拔人的能力，反过来人的能力提拔又能反哺流程优化，我十几年前正在《华为的世界》书里把这称做“人取流程的双螺旋” 。
我们刚办事过一家出名餐饮企业，他们店长最头疼的不是运营办理，而是怎样获得总部的资本支撑。攘外必先安内，这问题如果处理不了，此外都别谈。华为的做法是，一线必需获得脚够的炮火支撑。一线的做和担任人，有权拉通所有资本部分，若是后方支撑不力，一线担任人以至能够决定这些支撑人员的去留。
第二，质量办理。西餐为什么复购率低？由于不不变。好比一家粤菜馆，若是它今天好吃，明天欠好吃，或者只要一个爆款好吃，那我请客也不敢带别人去。华为的做法是，降低环节环节的误差度，实现产物开辟过程中端到端的全工序的SOP。对应到餐饮，就是你不克不及只要一道爆款好吃，要道道都好吃，且每天的出品都好吃。
餐饮人都说，穿越周期要组织力，可是实正晓得组织力是什么的人不多。我对组织力20多年的总结下来，最简单的理解就是，不克不及靠老迈一小我或者几个牛人，当门店规模到了10家、20家以上，就要把小我的能力成企业的能力，让企业脱节对小我的依赖，这就叫组织力。
第二，跟供应商构成伙伴关系，成为“好处配合体”，而非你输我赢的。某些行业盲目降本，导致付款账期越来越长，压榨供应商，这种模式必定不克不及长久。向麦当劳进修，帮帮供应商一路提质、降本、保交付，才是最佳的生态合做模式。
再说供应链流程办理，这是餐饮业很是疾苦的一环。不瞒大师，每次我听行业大会讲供应链，都感觉和华为的有20年的差距。华为的供应链虽然不像餐饮那样有食物平安、冷链搭建、行业律例那么多束缚，但以下三大痛点的处理，很是值得餐饮进修。
比来良多餐饮企业找我合做。我问他们：你们为什么不学麦当劳、肯德基那种行业标杆，而要学华为？他们说，的工具想要移植过来很难，华为的方式更容易落地。任正非对中国企业成长的一个庞大贡献，就是把办理哲学和方式移植到中国的企业文化土壤中，成功落地。一旦这套系统能正在中国企业中扎根抽芽，跨界使用到餐饮业是没有问题的，由于贸易的素质都是一样的，若何更好的为顾客创制价值，并由此来获得合理的利润。当然，跨界进修必然不是照搬照抄、拷贝复制，而是让每家企业成长为更好的本人。
第二个痛点，计谋和施行之间没无形成闭环。就像20多年前，任正非说的，“我们的计谋规划就是计谋‘’。”计谋就是制定出来的计谋落不了地，85%的企业都面对这个问题。
第三，尺度化定制和规模化复制。记住，餐饮不是绝对的尺度化，每个顾客的需求都纷歧样，要向乐高玩具一样，实现可定制的尺度化。如许才能脱节对每小我动做不确定的依赖。
第一，需求办理。立异不难，难的是聚焦处理顾客核肉痛点的立异。为什么肯德基的爆款是烤鸡翅，而不是什么纽约烤鸡翅？不是由于配方好，而是由于这就是顾客的需求痛点。国内企业良多时候认为的需求是“伪需求”，这是我们和一流企业之间最大的差距。
